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宏信独家
绩效改革过程中不能忽略的前哨-战略规划与绩效的关系

从2009年新的医疗体制改革开始进行后,“绩效工资改革”就一直是一个让院长们又爱又恨的议题,许多院长非常谨慎地面对这项改革。以我在大陆帮助医院进行绩效管理辅导的多年经验,发现许多医院管理者只知道要引进新的绩效管理理念和科学的方法来进行绩效工资分配,却忽略了或是根本不知道绩效工资其实是院长手中有效的管理利器。

绩效目标设定的重要性
为什么说绩效工资是院长们的管理利器?因为,绩效工资是能激励职工朝着医院的发展目标共同前进的一种有效手段。因此,目标的设定是开展绩效改革的前哨,也是医院必须最优先完成的一项工作。很多院长们可能会疑惑:“医院每年都会设定工作目标,这与绩效管理所要求的目标有什么不一样?”据我了解,目前大多数的院长们在设定目标时不外乎采取这三种方式:(1)院长独自一人完成医院发展目标规划;(2)领导班子坐下来一起讨论,形成发展目标规划;(3)各科室提报工作计划,汇总提炼出医院发展目标规划。不论是哪种方法,通常都不是透过科学的调查及客观的分析而得到的,因为没有依据医院自身的优劣势以及外部环境的机会与威胁去做考虑,往往使得医院发展目标规划无法做到抢占先机,甚至会产生背道而驰的反向效果。

何为正确的战略规划
那么,战略究竟是什么?战略跟绩效的关系又是什么?今天我们就来好好地认识绩效改革过程中不能忽略的前哨--战略规划。

战略(strategy)一词最早是军事方面的概念。而医院发展战略是指,为实现医院总任务和长远发展目标,通过对医院经营管理的内部要素和医院经营环境的全面估量和分析,从医院发展全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和行动纲领。 因此我们可以知道,医院战略发展是为了达成医院的总体目标而产生的一连串的活动。战略不能只存在于院领导的脑海中,必须从上而下布达给每一位职工知晓,层层分解,让职工负担起完成战略的每一步工作。如此才能产生一个让职工朝向共同目标前进的推力,以及职工共同拉着医院往目标前进的拉力。

管理界有句话说得好--企业发展源自于使命,制定战略之前,必须对医院的使命、愿景、宗旨进行确认。使命中必须满足以下四个部分-顾客(患者)、股东、职工及社会责任,然后从中提取出顾客价值主张,这样才能完成我们的策略主题设计。医院的生存依赖顾客(患者)的服务购买,因此在策略规划时必须满足顾客(患者)的需求。许多医院过去制定策略时忽略了从了解自己、认识敌人(市场竞争者)开始,因此也造成策略有时候不是沦为空谈就是与现况背道而驰。因此,执行战略规划前首先需进行P.E.S.T资料的收集与分析,P是政治(politics),E是经济(economy),S是社会(society),T是技术(technology),从中找出外部环境的机会与威胁;并分析医院内部(包含企业文化、组织结构、人力、财务、设备、规模、技术…等)与主要竞争者比较之优势及劣势,最后,将收集的资料使用S.W.O.T分析(优势、劣势、机会和威胁)进行交叉分析,发展出能够达成组织短、中、长期之战略。按照此步骤形成的战略才真能符合医院发展之所需。

战略规划与绩效管理的结合
那么,战略又怎么与绩效结合呢?管理学有个理论,“萝卜与鞭子必须共同使用,才能改变行为”。前文中我已经提到,要达成医院的战略目标,就必须将目标层层分解下达给职工,我们可以把“绩效工资”和“绩效考核”分别视为“萝卜”与“鞭子”。当医院的年度战略目标下达至每个科室或是个人时,首先,我们将分解后的指标设定出责任人(科室),然后再将目标转化成可以考核的量化指标。以下举例说明:体检科承接战略目标--《充分利用现有设备、人力开发健检市场(含健康评估软件应用在健康风险预估、改善健检报告)》。量化指标为2016年体检人次成长率达20%、体检收入增长30%,之后将此二项指标再分解成12个月,即为每月人次增加80人、每月收入增加15万,由此便可依据体检科每月指标达成率给予绩效工资的核算及考核。如此量化的目标,便能让科室清楚地知道自己每个月努力的目标及方向, 确保医院年度战略目标之达成。

一艘船要稳定的朝向一个方向前进,甚至超越其他的船,除了掌舵者的方向把握外,也需要所有划桨的伙伴们力量平衡均匀地朝向相同的目标划桨,才能够不让船原地打转或是偏离目标。医院要永续发展,走出自己的道路,也是同样的道理。战略规划扮演着目标方向的确认角色,院领导们扮演着掌舵手,需要依靠全体职工共同的努力划桨前进,方能朝对的方向前行,而绩效工资与考核就是督促职工在过程中不偷懒、不怠惰的武器,只有这样环环相扣,配合得宜,才能让医院走出属于自己的一条永续发展的康庄大道

海宏信医院管理有限公司 绩效管理专家 李沁柔


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